《本文作者為卡內基訓練大中華區 CEO 黑立言》 黑立言分享 - 晉升主管後,從個體工作者轉變成團隊領導者,通常會經歷一段剛脫離聽命執行和單打獨鬥的狀態,而必須做決策的陣痛期。眼看部屬拿著一件又一件棘手的問題來請示,不禁有拔劍四顧兩茫茫、不知如何做決定的感受。我自己就有這樣的經驗,可以跟大家分享。 我們公司之前有一位非常優秀的講師叫 Tom,在台上才氣縱橫、創意十足,學員們都很滿意他的教學,客戶也很肯定他的能力。不過,他卻因為自視甚高,常跟自己的直屬主管起衝突,不時出言頂撞,造成主管在管理上很大的困擾。 這位主管來跟我請示該怎麼辦?當時我顧慮這個問題如果處理過當,導致 Tom 不高興而離職,公司會蒙受損失,畢竟要培養替代他的人才也很不容易。因此,我沒有立即協助主管去處理 Tom的態度問題,只跟對方說,能幹的部屬難免會不容易相處,請他多跟 Tom 溝通,設法達成共識。 於是,Tom 的主管索性只看他的績效,態度不佳等問題就不太管了。過了一段時間,Tom 自行申請轉調中國,剛好我們在當地正急缺像他這種願意開發新市場、教學經驗又豐富的講師,於是我就批准了他的申請,讓他獨當一面開拓一個新城市的業務。 去到了新據點工作,Tom 遭遇到許多困難,個人的行徑也愈來愈誇張,經常尖刻地批評部屬,把工作氣氛搞得很不愉快,完全背離他自己在卡內基教室裡教別人的溝通方法。 由於當地很多同仁相繼憤而離職,我只好多次緊急飛往中國和 Tom 溝通,設法輔導他改正自己的作為。沒想到 Tom 很敏感,稍微被踩到痛腳就反應激烈,滿腹委屈地說公司不挺他,不了解他開拓市場的難處,完全沒有認錯與改正的意向。最後 Tom 以無預警離職收場,還害得我們為了找主管接替他而焦頭爛額。 事後回想,我當時不能當機立斷去面對問題、處理問題的後果,就是小病變大病,不但讓這位優秀同仁錯失了改進與成長的機會,公司也失去了一位大將,造成雙輸的結果。 如果事情重來,我應該提醒自己「身為主管,該做決定的是我」,絕不能在壓力下放棄做決定的權力。 只是主管都會犯錯,尤其是處理人事問題更容易誤判。如果遇到思緒好像打了好幾層的結,考量因素錯綜複雜、打都打不開,卡內基處理壓力的三部曲,可以幫助我們: 1.做決定前,先設想最壞的情況是什麼? 2.如果最壞的情況不幸發生了,勇敢地接受它。 3.努力改善最壞的情況。 身為主管,讓我們提醒自己勇敢地做決定! 本文出自《經理人月刊》2015年8月號-黑立言專欄
下文摘自卡內基訓練每週一智 2015.09.04 報名卡內基訓練,克服演講恐懼 卡內基對巴菲特的影響,不只是幫他結交更多朋友,也讓他學會面對群眾。巴菲特在《雪球》中提到:「你無法想像每次發表演說時我有多緊張,我害怕到一句話也說不出口,甚至會想吐。」 因此,當巴菲特研究所畢業,回到家鄉奧馬哈市(Omaha)準備投入職場時,他知道自己將來一定需要在公開場合發表言論,於是以孤注一擲的決心,報名卡內基訓練課程。 「我帶了100美元現金,交給訓練講師瓦利‧基南(Wally Keenan),並對他說『快把錢拿走,免得我後悔!』」巴菲特在《雪球》如此描述。這句話並非玩笑,因為在此之前,巴菲特也曾經為了增進溝通能力與改善 人際關係,帶著一張100美元支票,參加卡內基訓練在紐約舉辦的課程,但是後來臨陣脫逃,止付這張支票。 在卡內基訓練課程中,巴菲特可說是「痛下決心」,每周練習在公開演講時「排除自我意識」,也就是放下「過度在意自己表現如何」的得失心,畢竟「既 然你可以和某個人連續講5分鐘的話,為什麼一站在人群面前就張口結舌?」而卡內基訓練課程的內容,就是教導克服這種恐懼的技巧。 這次課程所學,是巴菲特畢生難忘的寶貴經驗,成功地讓他克服心魔,成為一個說話條理分明、態度動人的演講家,後來甚至還在內布拉斯加大學(University of Nebraska)開了3門課。 「這個方法真的有效,那是我學過最重要的一課。」直到今天,卡內基訓練的畢業證書,依然高掛在巴菲特的辦公室牆上。 讚美與重視,用自尊做好管理 《雪球》一書所呈現的巴菲特,是一位討人喜歡的老闆,從不發脾氣、從不朝令夕改、從不對任何人說粗話、從不痛罵或挑剔員工,也不會事後批評別人的工作成果;相反地,他只透過讚美與重視的力量,就讓人自動自發地把工作做到最好。 巴菲特非常更是懂得運用「卡內基式的鼓勵」來做管理。他先是找到像自己一樣不停工作,並一心追求完美的人,接下來除了真誠地關心他們、稱讚他們,以及偶而運用卡內基的其他技巧,就不再多管。 落實卡內基的幾項教誨,「給別人一個願意全力追求的美譽」「多多鼓勵,讓別人覺得這過錯很容易改正」「使別人覺得,照你的意思去做會很開心」,巴菲特以看似無為、實則非常有效的管理,輕鬆地就讓員工獲致卓越成就。 本文刊登於《經理人月刊》2009年九月號
下文摘自卡內基訓練每週一智 2015.08.28 很難想像,每年都在波克夏‧哈薩威(Berkshire Hathaway)公司股東大會上,面對數萬名股東侃侃而談經營方針的股神華倫‧巴菲特(Warren Buffett),年輕時非常害怕公開演說。他在自傳《雪球》(Snowball)中這樣描述自己:「事實上,我一直刻意避免在眾人面前站起來說話。」
早在15歲時,巴菲特就已是個成功的生意人,他靠送報賺取超過2000美元、入股一家五金材料行,還在住家70哩外的華特丘(Walthill)買了一塊40畝的土地租給佃農。他在學校的自我介紹詞寫道:「我是來自內布拉斯加的華倫‧巴菲特,在中西部擁有一塊農地。」 雖然青少年時期的巴菲特,已經像個成熟大人一樣思考,但是他的行為卻沒有和思考同步——他渴望與大家融洽相處,卻不知道如何與人建立友誼,聰明機智 總讓他顯得咄咄逼人。例如,在獲知老師們都將退休金全數投資美國電話電報公司(AT&T,American Telephone and Telegraph Incorporation)的股票時,巴菲特就特地放空AT&T的股票(巴菲特11歲開始玩股票),然後故意把交易憑證拿給老師們看,讓他們氣 得胃痛——這些「整人成就」讓他很輕易地在學校變成了討人厭的傢伙,情況糟到連親生姊姊在學校走廊與他相遇,都寧可裝作沒看見他。 「我知道自己無法適應學校生活,連我自己都覺得沒救了,」巴菲特在《雪球》中說道。 實踐卡內基第一原則,人緣轉好 行為叛逆的巴菲特,其實很希望討人喜歡,也希望大家不要批評他。只不過,他的所做所為都只讓他與同儕漸行漸遠。直到巴菲特想起八、九歲時,曾在祖父 書架上看過戴爾‧卡內基(Dale Carnegie)所寫的《卡內基溝通與人際關係》(How to Win Friends and Influence People)一書,一切才為之改觀。 該書第一頁的第一句話,就深深吸引住巴菲特:「假如你想採集蜂蜜,就不要踢翻蜂窩。」卡內基強調,人性最深層的渴求就是「被人重視」,批評只會傷害他人自尊與自我價值,使對方心生防衛、急於辯解並引發憤恨,因此30項卡內基原則的第一項就是:不批評、不責備、不抱怨。 這個觀念讓巴菲特非常雀躍,他覺得自己發現了「真理」。為了驗證卡內基第一法則的可行性,他在生活中落實「遵守」與「不遵守」兩種做法,並記錄結果,結果實驗數據證明,這一項卡內基原則確實有助於他在任何情境中,把自己推銷給別人。 然而,知行很難合一,巴菲特發現自己很難做到「不批評」,而要認真聽別人說話、發自內心真誠欣賞別人更是困難,畢竟他是如此聰明,而且過往的經歷,則讓他容易自憐自艾,因而阻礙他跨出關注別人的第一步。 所幸,在反覆嘗試與練習下,巴菲特的人際關係終於有所改善。在高中時期,他的朋友逐漸變多,也加入學校的高爾夫球隊,就算不是最受歡迎的明星,也不至於讓人討厭。最重要的是,他的說服力與自我推銷能力都變好了,不再是初中時那個說話猶豫不決、對人謹言又不友善的巴菲特。 通常在過去勇於任事、有擔當的員工會升任主管,但從當主管開始就要學習放手,甚至得袖手旁觀,把表現的舞台讓給同仁。有些優秀的主管會因為失去舞台而覺得悵然若失,其實只要提醒自己轉型做舞台總監的角色,引導台上的演員們有適當的自我發揮空間。 那麼身為主管,要如何定位員工該扮演的角色呢?首先必須弄清楚身為主管的終極目的是什麼: 第一種類型叫「分配任務」,基本上是主管扮演超人、抱持主導大權與掌控工作的心態,但實在忙不過來時,才找部屬幫忙,所以他分配工作的目的在於找助手。 這樣一來,主管就是操盤手,對員工凡事都下指導棋,優點在於效率超高,只要主管決策無誤,規畫有節,員工又夠能幹,夠聽話,通常能拿出很好的成績,是支響叮噹的團隊。但相對地,長久下來,這個鐵血部隊,強將手下都是弱兵,員工全是助理,如果主管不在,恐怕就群龍無首,沒有人能擔當大任。 第二種類型叫「真正授權」,基本上主管有點像交響樂團的指揮,自己手上並沒有拿任何的樂器在演奏,卻能指導整個團隊合作無間、演奏出美妙的樂曲。這種作法的優點是可以培養員工自動自發、勇於承擔責任,也可以促進部屬能力的快速成長。但這需要放手讓他人做,也要容忍他們做的沒有我們好、承擔短期績效不彰的風險,也要花時間幫助他們從錯誤中學習進步。 舉例來說,過去我有位學員是精密鏡頭公司的老闆,剛開始上課時的分享,常抱怨公司員工很笨,個個都不行,後來他改變了對待員工的方式,竟然有奇妙的改變。 以前他的口氣總是:「我要銷售目標成長10%…我要良率提升5%…我要這個案子在3個月內達成…」後來參加了卡內基的訓練後,他修改為:「這件案子你要怎麼做…你心中的業績目標是什麼…你覺得要怎麼樣改善我們產品的良率…」 老闆一直說「我…我…我…」的時代,員工都是老闆的助理,老闆強勢主導,員工心想,反正老闆一個口令我們一個動作,絕對不會錯,員工因此缺乏創新的動力,公司也不會進步。口氣改成「你…你…你…」之後,員工無形中被授予了責任,工作不只是幫老闆辦事,也是為自己做事,這位老闆發現,同仁們怎麼愈來愈能幹了! 主管下放工作,一定和員工釐清權責,如果採取的是第一類型,就不要抱怨員工不爭氣,為什麼凡事都要請示你才會做,如採取第二種類型,也不要責怪員工不聽你的話,或恣意讓員工攬下失敗的罪責,如果兩種類型混淆不清,等於戕傷了員工,壞了關係,導致雙輸。 所以對主管來說,我們也要培養正確的判斷力,知道如何分辨什麼時候該真正授權、什麼時候該分配任務,並清楚跟部屬溝通這兩者的不同,才能激發部屬的潛力,又能達成團隊的績效。 本文出自《經理人月刊 2016年9月號》
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