下文摘自卡內基訓練每週一智 2015.09.04 報名卡內基訓練,克服演講恐懼 卡內基對巴菲特的影響,不只是幫他結交更多朋友,也讓他學會面對群眾。巴菲特在《雪球》中提到:「你無法想像每次發表演說時我有多緊張,我害怕到一句話也說不出口,甚至會想吐。」 因此,當巴菲特研究所畢業,回到家鄉奧馬哈市(Omaha)準備投入職場時,他知道自己將來一定需要在公開場合發表言論,於是以孤注一擲的決心,報名卡內基訓練課程。 「我帶了100美元現金,交給訓練講師瓦利‧基南(Wally Keenan),並對他說『快把錢拿走,免得我後悔!』」巴菲特在《雪球》如此描述。這句話並非玩笑,因為在此之前,巴菲特也曾經為了增進溝通能力與改善 人際關係,帶著一張100美元支票,參加卡內基訓練在紐約舉辦的課程,但是後來臨陣脫逃,止付這張支票。 在卡內基訓練課程中,巴菲特可說是「痛下決心」,每周練習在公開演講時「排除自我意識」,也就是放下「過度在意自己表現如何」的得失心,畢竟「既 然你可以和某個人連續講5分鐘的話,為什麼一站在人群面前就張口結舌?」而卡內基訓練課程的內容,就是教導克服這種恐懼的技巧。 這次課程所學,是巴菲特畢生難忘的寶貴經驗,成功地讓他克服心魔,成為一個說話條理分明、態度動人的演講家,後來甚至還在內布拉斯加大學(University of Nebraska)開了3門課。 「這個方法真的有效,那是我學過最重要的一課。」直到今天,卡內基訓練的畢業證書,依然高掛在巴菲特的辦公室牆上。 讚美與重視,用自尊做好管理 《雪球》一書所呈現的巴菲特,是一位討人喜歡的老闆,從不發脾氣、從不朝令夕改、從不對任何人說粗話、從不痛罵或挑剔員工,也不會事後批評別人的工作成果;相反地,他只透過讚美與重視的力量,就讓人自動自發地把工作做到最好。 巴菲特非常更是懂得運用「卡內基式的鼓勵」來做管理。他先是找到像自己一樣不停工作,並一心追求完美的人,接下來除了真誠地關心他們、稱讚他們,以及偶而運用卡內基的其他技巧,就不再多管。 落實卡內基的幾項教誨,「給別人一個願意全力追求的美譽」「多多鼓勵,讓別人覺得這過錯很容易改正」「使別人覺得,照你的意思去做會很開心」,巴菲特以看似無為、實則非常有效的管理,輕鬆地就讓員工獲致卓越成就。 本文刊登於《經理人月刊》2009年九月號
下文摘自卡內基訓練每週一智 2015.08.28 很難想像,每年都在波克夏‧哈薩威(Berkshire Hathaway)公司股東大會上,面對數萬名股東侃侃而談經營方針的股神華倫‧巴菲特(Warren Buffett),年輕時非常害怕公開演說。他在自傳《雪球》(Snowball)中這樣描述自己:「事實上,我一直刻意避免在眾人面前站起來說話。」
早在15歲時,巴菲特就已是個成功的生意人,他靠送報賺取超過2000美元、入股一家五金材料行,還在住家70哩外的華特丘(Walthill)買了一塊40畝的土地租給佃農。他在學校的自我介紹詞寫道:「我是來自內布拉斯加的華倫‧巴菲特,在中西部擁有一塊農地。」 雖然青少年時期的巴菲特,已經像個成熟大人一樣思考,但是他的行為卻沒有和思考同步——他渴望與大家融洽相處,卻不知道如何與人建立友誼,聰明機智 總讓他顯得咄咄逼人。例如,在獲知老師們都將退休金全數投資美國電話電報公司(AT&T,American Telephone and Telegraph Incorporation)的股票時,巴菲特就特地放空AT&T的股票(巴菲特11歲開始玩股票),然後故意把交易憑證拿給老師們看,讓他們氣 得胃痛——這些「整人成就」讓他很輕易地在學校變成了討人厭的傢伙,情況糟到連親生姊姊在學校走廊與他相遇,都寧可裝作沒看見他。 「我知道自己無法適應學校生活,連我自己都覺得沒救了,」巴菲特在《雪球》中說道。 實踐卡內基第一原則,人緣轉好 行為叛逆的巴菲特,其實很希望討人喜歡,也希望大家不要批評他。只不過,他的所做所為都只讓他與同儕漸行漸遠。直到巴菲特想起八、九歲時,曾在祖父 書架上看過戴爾‧卡內基(Dale Carnegie)所寫的《卡內基溝通與人際關係》(How to Win Friends and Influence People)一書,一切才為之改觀。 該書第一頁的第一句話,就深深吸引住巴菲特:「假如你想採集蜂蜜,就不要踢翻蜂窩。」卡內基強調,人性最深層的渴求就是「被人重視」,批評只會傷害他人自尊與自我價值,使對方心生防衛、急於辯解並引發憤恨,因此30項卡內基原則的第一項就是:不批評、不責備、不抱怨。 這個觀念讓巴菲特非常雀躍,他覺得自己發現了「真理」。為了驗證卡內基第一法則的可行性,他在生活中落實「遵守」與「不遵守」兩種做法,並記錄結果,結果實驗數據證明,這一項卡內基原則確實有助於他在任何情境中,把自己推銷給別人。 然而,知行很難合一,巴菲特發現自己很難做到「不批評」,而要認真聽別人說話、發自內心真誠欣賞別人更是困難,畢竟他是如此聰明,而且過往的經歷,則讓他容易自憐自艾,因而阻礙他跨出關注別人的第一步。 所幸,在反覆嘗試與練習下,巴菲特的人際關係終於有所改善。在高中時期,他的朋友逐漸變多,也加入學校的高爾夫球隊,就算不是最受歡迎的明星,也不至於讓人討厭。最重要的是,他的說服力與自我推銷能力都變好了,不再是初中時那個說話猶豫不決、對人謹言又不友善的巴菲特。 通常在過去勇於任事、有擔當的員工會升任主管,但從當主管開始就要學習放手,甚至得袖手旁觀,把表現的舞台讓給同仁。有些優秀的主管會因為失去舞台而覺得悵然若失,其實只要提醒自己轉型做舞台總監的角色,引導台上的演員們有適當的自我發揮空間。 那麼身為主管,要如何定位員工該扮演的角色呢?首先必須弄清楚身為主管的終極目的是什麼: 第一種類型叫「分配任務」,基本上是主管扮演超人、抱持主導大權與掌控工作的心態,但實在忙不過來時,才找部屬幫忙,所以他分配工作的目的在於找助手。 這樣一來,主管就是操盤手,對員工凡事都下指導棋,優點在於效率超高,只要主管決策無誤,規畫有節,員工又夠能幹,夠聽話,通常能拿出很好的成績,是支響叮噹的團隊。但相對地,長久下來,這個鐵血部隊,強將手下都是弱兵,員工全是助理,如果主管不在,恐怕就群龍無首,沒有人能擔當大任。 第二種類型叫「真正授權」,基本上主管有點像交響樂團的指揮,自己手上並沒有拿任何的樂器在演奏,卻能指導整個團隊合作無間、演奏出美妙的樂曲。這種作法的優點是可以培養員工自動自發、勇於承擔責任,也可以促進部屬能力的快速成長。但這需要放手讓他人做,也要容忍他們做的沒有我們好、承擔短期績效不彰的風險,也要花時間幫助他們從錯誤中學習進步。 舉例來說,過去我有位學員是精密鏡頭公司的老闆,剛開始上課時的分享,常抱怨公司員工很笨,個個都不行,後來他改變了對待員工的方式,竟然有奇妙的改變。 以前他的口氣總是:「我要銷售目標成長10%…我要良率提升5%…我要這個案子在3個月內達成…」後來參加了卡內基的訓練後,他修改為:「這件案子你要怎麼做…你心中的業績目標是什麼…你覺得要怎麼樣改善我們產品的良率…」 老闆一直說「我…我…我…」的時代,員工都是老闆的助理,老闆強勢主導,員工心想,反正老闆一個口令我們一個動作,絕對不會錯,員工因此缺乏創新的動力,公司也不會進步。口氣改成「你…你…你…」之後,員工無形中被授予了責任,工作不只是幫老闆辦事,也是為自己做事,這位老闆發現,同仁們怎麼愈來愈能幹了! 主管下放工作,一定和員工釐清權責,如果採取的是第一類型,就不要抱怨員工不爭氣,為什麼凡事都要請示你才會做,如採取第二種類型,也不要責怪員工不聽你的話,或恣意讓員工攬下失敗的罪責,如果兩種類型混淆不清,等於戕傷了員工,壞了關係,導致雙輸。 所以對主管來說,我們也要培養正確的判斷力,知道如何分辨什麼時候該真正授權、什麼時候該分配任務,並清楚跟部屬溝通這兩者的不同,才能激發部屬的潛力,又能達成團隊的績效。 本文出自《經理人月刊 2016年9月號》
有一次我在電視上看到巴菲特接受訪問:「你已經這麼有錢了,對你而言,人生還有什麼意思?你覺得什麼才叫成功?」這個問題很直接,因為他已經賺很多錢,再多的錢對他可能都沒有意義。 他說:「就我來說,能夠被人喜歡,而且也喜歡別人才叫成功。」我想,這大概才是他最想追求的吧。 我們的人際關係有很多種,有家庭的(夫妻與親子關係)、有職場的(同事及部屬主管)、有對外的(跟顧客的來往及社團活動)。每一種關係如果能經營得很好,對我們的助益會很大,也讓我們感到幸福快樂。真誠的人際關係不是客套,不是交際應酬,也不是做表面功夫,而是人跟人之間正向的互動。 要怎麼做才能有真誠正向的互動? 卡內基在1936年出版《How to Win Friends & Influence People》,以前的盜版書翻譯成《人性的弱點》,後來正式授權的版本叫《卡內基溝通與人際關係》。這本書在美國出版後十分受歡迎,在紐約時報的暢銷書排行榜長達幾十年之久。作者本人也嚇一跳,幾個星期之內就再版八次,後來他委託福特基金會花兩年調查人最關心的是什麼?人最感興趣的是什麼?結果發現都不是金錢財富。 人最在乎的是自己 人最關心的是自己的身體和健康,比如說,手上長個繭,會比印度水災死了幾千人來得嚴重。其次關心的是我的人緣怎麼樣?我在別人心目中是什麼樣子?別人喜不喜歡我?我們對這調查結果不能等閒視之,因為既然人這麼在乎人際關係,我們要常常去思考,怎麼樣才能使自己和別人的關係都更好? 我想首要關鍵是,要儘量減少我們的負面態度,不批評、不責備和不抱怨,三個不。 就夫妻關係來說,如果有人告訴我某對夫妻是如何的匹配,是天作之合,但我看到的卻是他們經常互相批評責備,我就很難想像他們的關係會有多好。 卡內基講的很實在,他說當人受到批評時,只會有兩個反應,一個是為自己找藉口,自我防衛,另一個是推諉,推說都是別人的錯。 在職場中,如果上司常批評屬下,下面的人就很容易保護自己、或把責任都推給別人,久而久之也會形成被動的企業文化,遑論冀望他們創新了,因為做不好就會受責備,不如不做。 我遇過一位財經界的高階主管,他把自己的成功歸因於此,我第一次聽到有人成功只是因為他少批評、少抱怨和少責備。他大學畢業後參加同學會,大家聚在一起就是批評抱怨公司和同事,久了他就不想再參加同學會了,他不想讓自己處於負面的狀態中,他知道這樣很難讓他全心投入工作,發揮潛力,愛上工作。 看到別人的好,也看到自己的好 在職場上,批評別人冒很大的風險,有可能會傷到當事人寶貴的自尊,當一個人尊嚴到傷害時,很難由衷跟別人合作,也就是很難全心的投入,而是靠命令、規定或威脅不得不做。現在的社會競爭得這麼厲害,如果不能由衷的合作和投入,很難發揮團隊力量,脫穎而出。批評會引起別人的反感和不舒服,所以批評常達不到效果,被批評的人還會造反,重覆再犯,結果他也沒能從中學到功課,不想改進。 我曾在《EQ》這本書看到一個故事,印象很深刻。它說有個出版社的CEO很嚴厲、很會批評人,有一天出版社被拼購,第一個被開除的竟然就是CEO,他很納悶,到處打聽原因,人家才委婉的說,是他太會罵人批評人,他反應說:「屬下犯錯難道不用管嗎?」新老闆說:「要,但不能傷到別人的自尊。」 怎麼樣才能減少我們對別人的批評和責備?如果只是把嘴巴閉起來,忍氣吞聲是沒辦法長久的,有兩個方法可具體幫助我們: 一是要求自己多看到別人的優點、功勞、貢獻、成就、以及他做的好的事。例如,孩子主動做家事,就要謝謝他們會體諒父母,而不是回過頭又念他們功課不夠好。夫妻間也是,多看對方的好,就能減少心中的不滿,忍不住一直批評。 二是要在自己身上看到優點。有人說,為什麼有人一天到晚在批評別人,那是因為他先不喜歡自己,對自己不滿,結果產生一種反射作用,也這樣不斷批評挑剔別人。當我們也能看到自己的貢獻、成就和價值時,也能在別人身上看到同樣的事。這和我們傳統強調的謙虛並不違背,我們是要去看自己具體的事實,而不是誇大或自大。 我們大部份人都是在批評、責備和抱怨的環境下長大,從小父母對我們要求就很嚴格,學校老師也是,難怪我們長大之後也是不斷的批評、責備和抱怨。 我們從現在做起還不晚,有機會看到這篇文章的父母和老師更應該做,因為不只關乎你自己,也會直接影響下一代他們的人際關係與幸福。 本文出自天下文化出版《黑幼龍的心靈雞湯》
|